Agile Methoden (v.a. Scrum) sind in der Software-Entwicklung in vielen Unternehmen fest etabliert. Zunehmend breitet sich die Philosophie auch auf klassische Industrieunternehmen und auf allgemeine Produktentwicklungen aus. Ein klassisches Unternehmen mit einer gewachsenen Struktur hat natürlich nicht die Rahmenbedingungen wie ein neu gegründetes Startup. Wie können agile Methoden schrittweise etabliert werden ohne ein Unternehmen zu überfordern?
Zunächst gilt es diejenigen Projekte zu identifizieren, die sich für eine agile Umsetzung besonders eignen. Hier hängt es im Wesentlichen davon ab, wie klar die Anforderungen zu Beginn bereits definiert sind und wie hoch der Bezug zu einem konkreten Endanwender bzw. zum Kunden ist. Mandatorische/organisatorische Anpassungen sind im Gegensatz zu neuen strategischen Endkunden-Anwendungen bzw. -Produkten sicher weniger geeignet. Lieber ein strategisches Vorhaben gezielt auswählen und dieses dann konsequent agil angehen und unterstützen. Ein wesentlicher Erfolgsfaktor bei agilen Projekten ist ein autarkes, interdisziplinär besetztes Team (z.B. Marketing/Vertrieb, Entwicklung, Qualitätssicherung, Betrieb, etc.). Alle beteiligten Personen sollten für das Projekt im Idealfall zu 100% abgestellt sein und räumlich eng zusammen arbeiten. Dass dies in einer klassischen Organisation nicht beliebig skaliert werden kann, liegt auf der Hand. Deshalb ist die Konzentration auf strategisch wichtige Projekte notwendig.
Ausgehend von der Rahmenbedingung, dass das Projekt erfolgreich verläuft, steht irgendwann das Projektende und der Übergang in die Linie an, d.h. viele Projektmitarbeiter gehen i.d. R. wieder zurück in ihre Abteilung. Aber eine Produktentwicklung hört nie auf. Der nächste Schritt zu einer agilen Organisation könnte somit die organisatorische Zusammenfassung der beteiligten Personen sein. D.h. aus einem Projekt-Team wird ein Produkt-Team, welches zukünftig alle Anforderungen zu diesem Produkt eigenständig priorisieren und gemäß einem Releaseplan umsetzen kann. Würde dies konsequent umgesetzt, so wird eine klassische Organisation mit Abteilungen stufenweise in eine neue Organisation, ausgerichtet nach den Kernprodukten bzw. –services des Unternehmens, transformiert werden. In der Realität benötigt man vermutlich beide Welten. Große Organisationen gehen deshalb manchmal noch einen Schritt weiter und gründen eine Tochterfirma mit einer agilen Organisation, um neue Services und Produkte testen, pilotieren und letztendlich etablieren zu können.

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